ミドルマネジメントについて語るときに僕が語ること
先日、PRテーブルさんに特集していただいた。
現在27歳に見えるタイトルのようで年齢詐称？と度々聞かれたがまぁそれはおいておいて（？）、昨年の７月からマネジメントというものをやって一年強がたった。あまり記事では触れられなかったので、それをやってみて感じたことを書いてみたいと思う。
自分の会社はマーケティング周りのコンサルティングをやっており、日系大手メーカーだったり外資系ITの日本法人が顧客のメインだったりする。
米系外資の日本ブランチということでそんな大きい会社でもないので、部門のマネジメントをしつつ、自分がコンサルやデジタルを扱う部門の部門長になる。
そのため、レベニューレスポンシビリティー、チームの稼働率、コンサル領域の自社バリュープロポジション、コンサルのプリセールス、見積もり承認、人事評価、採用、もちろんデリバリー品質の責任、その他もろもろと、多分普通の会社の（別にコンサルとか絞るわけではなく）ラインマネージャーよりも責任範囲が広いかもしれない。
この前提の元、この一年間やってみてのラーニングを記載したいと思うが、結論をいうと常にStrugglingしながらやっているというのが本音で、常に何かしらの課題を抱えている。（なので世の中にはコンサルという職種がはびこっているのだろう…）
年下、年上、女性と一般的な多様性に加えて、海外出身のメンバーがいて英語でマネジメントしないといけない状況なので、もしかすると20代で初めて着任するマネージャーの中でも難易度は高かったのかもしれない。
そんな中で感じることはいくらでもあって無限にかけてしまうのだけれど、記事の中でこんなことに触れている。
「これまでは一個人として自分主体で顧客の未来を考え、行動していればよかった。でも、現在は 6名のメンバーを統べる立場として、チーム主体へ発想転換している最中です。 Iから Weに変わるその過程を、日々実体験しています」
このあたりもライターさんにうまく書いていただいているのだけれど、IからWeに変わるというのは自分が最初に直面したチャレンジかもしれない。
マネージャーなので自分ではなくチーム起点で考えろということは多分誰でも言われることだし、マネジメントをしたことない人でもそりゃそうだ、と感じると思う。私もそうだった。
私も入社して半年でリーダー、その半年後からマネジメントをしている。その過程で、俺俺という自己主張をしていかないといけないし、こと外資系なのでアピールも大事になってくる。
自己主張→アサイン→成果→アサインという良い循環に入ることがプロモーションをする上では、少なくとも自分には欠かせない要素ではあった。
その前提があるなかで、マネージャーになりWeという主語に変えていけ、たしかにそうだ、と実践していきたいと当時思っていたと思う。
ただし、自分ではやっているつもりでも周りはそうは見てくれない。自分でやり過ぎではないかというのが人事考課でも言われる内容になってくる。
マインドセットは急に変えられない、そう見られているところも多いだろう。一方で自分としては「その段階で考えうる最適解」を選んできたことは自負している。
例えば、自分が抜けたら仕事が回らない、と言っている人がよくいると思う。例えばあなたがそのポジションとして、加えてあなたのマネージャーが抜けるとする。あなたは晴れてマネージャーになる。あなたのプレーヤーとしての後任は特にいないか、採用かスライドで持ってくるにも定着まで時間がかかるであろう。
その状況での最適解はなんだろうか。自分の場合はーー
私の部門はコンサルをやっていることもあるので、クライアントフェーシングがベースになる。仕事は任せたいがクライアントに迷惑もかけられない。マネジメントとしての初めてやる仕事も増える、一方でプレイングマネージャーとして、自分がやっていた領域は引き続き対応しなければならない。
その結果しばらくはおそらく前者にかける時間が多くなる。そうあるべきではないとわかっていても。
もちろん、その中でも自分の部下になった人を自分なりにメンタリングをするなかで成長させようとしながら進めようとする。一方で彼/彼女はあなたではなく必然的に仕事がこぼれ、巻き取りながら進める。巻き取ることで結果的に仕事は前に進む。
その経過の先に、それを見ている自分の上司（私の場合は上は経営レイヤーである）は何を思うだろうーー「状況はわかるけど、お前自分でやりすぎ」それを言われるとぐうの音も出ない。
とはいえ、目の前にある選択の中でおそらくベストと思うことはしてきたつもりだ。もしもう一度当時に戻ったとしても（少し最適化はされたとして）きっと同じ評価をされていたと思う。このような状況なので私としてベストプラクティスは何だったか？と聞かれても正直わからない。
Managerの役割の定義は「なんとかする人」だとリンクアンドモチベーションの方から聞いた。たしかに、Manage toという英語ってなんとか対応するというニュアンスだよね、と先日うちの社長と会話をした。
なんとかする、ということに正解はないのかなと個人的には思う。こうやって少しずつ抽象度の高いことをこなしていかなければならないのがマネジメントの第一歩なんだな、と感じた。
この考える量と深さは担当のときのそれとは変わってきた気がする。その意味では、一年前よりもいわゆる成長というやつはしていると思う。
そんな中で”ミドル”として求められること、も少しずつ見えてきた。
また機会があればこのあたりに関しても考えて書いていきたいと思います。
なおこの記事は、先日Noteに書いたものを転載しています。
